La création d'un milieu de travail équitable et respectueux se reflète dans la manière dont les gestionnaires s'adressent au personnel. Elle se voit dans qui est écouté. Elle se voit dans la façon dont les préoccupations sont traitées, dont les décisions sont expliquées, dont les comportements sont remis en question et dans la rapidité avec laquelle les petits problèmes sont résolus avant qu'ils ne fassent partie de la culture.
Pour les chefs d'équipe, superviseurs, managers, directeurs, PDG, MD et propriétaires d'entreprises, la création d'un lieu de travail juste et respectueux n'est pas un extra optionnel. Cela fait partie d'une gestion appropriée des personnes. Si les gens ne se sentent pas respectés, en sécurité ou traités équitablement, la confiance s'effondre. Une fois la confiance rompue, les gens cessent de parler honnêtement. Ils cessent de signaler leurs préoccupations. Ils cessent de demander de l'aide. Ils baissent la tête, résistent, partent, ou se désengagent lentement tout en continuant à venir chaque jour.
C'est mauvais pour les gens, et c'est mauvais pour les affaires.
Un lieu de travail juste et respectueux ne signifie pas que tout le monde est toujours d'accord. Cela ne signifie pas que les conversations difficiles disparaissent. Cela ne signifie pas que les mauvaises performances sont ignorées. Cela signifie que les gens savent ce qui est attendu d'eux, comprennent comment ils doivent se comporter, ont confiance que les préoccupations seront traitées correctement et pensent que les décisions sont prises pour des raisons claires, et non pour des préférences personnelles.
Pour les employés, cela compte aussi car l'équité n'est pas seulement quelque chose que les managers fournissent. Chacun joue un rôle dans l'environnement de travail. La façon dont les gens parlent, écoutent, remettent en question, soutiennent et signalent les préoccupations façonne la culture qui les entoure.
Le but n'est pas de créer un lieu de travail où chacun marche sur des œufs. Le but est de créer un lieu de travail où les gens connaissent les normes, comprennent le processus et ont confiance que le respect n'est pas seulement évoqué lorsque quelque chose a mal tourné.
Un lieu de travail équitable ne fonctionne pas sur la base du “ sois juste gentil ”. Cela peut sembler anodin, mais c'est trop vague pour être utile. L'idée que se fait une personne de la “ plaisanterie ” peut être humiliante pour une autre. L'idée qu'a un manager d“” être direct » peut être perçue comme agressive ou dédaigneuse.
Les gens ont besoin de savoir à quoi ressemble un comportement respectueux dans des situations de travail réelles. Comment les gens devraient-ils parler sous pression ? Comment les commentaires devraient-ils être donnés ? Comment les désaccords devraient-ils être gérés ? Qu'est-ce qui franchit la ligne lorsque des blagues, de la frustration, de l'autorité ou de la pression au travail sont impliquées ?
Des normes claires éliminent les conjectures. Elles devraient couvrir le comportement quotidien, le harcèlement, la discrimination, l'inclusion, la dignité au travail, l'égalité et la conduite professionnelle. Elles devraient également couvrir les zones grises où les problèmes commencent souvent, comme les commentaires sarcastiques, l'exclusion, les interruptions répétées, la critique publique ou les comportements rejetés comme “ c'est juste comme ça ”.”
Lorsque les mauvais comportements sont excusés parce que quelqu'un est senior, populaire, expérimenté ou difficile à remplacer, la norme a déjà baissé. Les gens remarquent qui est remis en question et qui est protégé.
Le message doit être simple. C'est ainsi que nous nous comportons ici. C'est ce que nous acceptons. C'est ce que nous n'acceptons pas. Personne ne devrait avoir à deviner à quoi ressemble un comportement respectueux.
La plupart des lieux de travail ont des politiques. Peu d'entre eux ont des personnes qui les comprennent réellement.
C'est là que de nombreuses organisations font fausse route. Elles traitent une politique comme une protection simplement parce qu'elle existe. Mais un document qui reste non lu dans un dossier ne protège personne. Il ne guide pas les comportements. Il n'aide pas un manager à gérer correctement un problème. Il n'aide pas un employé à comprendre quoi faire lorsqu'il se sent mal.
Les politiques ne fonctionnent que lorsque les gens en comprennent le sens.
Ceci comprend les politiques d'égalité, les politiques de lutte contre l'intimidation et le harcèlement, les procédures de plainte, la protection des personnes signalant des irrégularités, la protection des personnes vulnérables, la protection des données, les procédures disciplinaires et les codes de conduite. Ces documents ne doivent pas être considérés comme de simples formalités administratives qui n'ont d'importance qu'en cas d'enquête, de plainte ou de procédure formelle. Ils doivent faire partie de la manière dont les gens comprennent l'environnement de travail.
Une politique devrait expliquer ce qui est attendu, pourquoi c'est important et ce que les gens doivent faire dans des situations réelles. Elle devrait indiquer aux managers comment réagir. Elle devrait indiquer aux employés où s'adresser pour obtenir de l'aide. Elle devrait expliquer ce qui se passe lorsque quelque chose est ignoré, mal géré ou répété.
Si les gens ne découvrent la politique qu'après que quelque chose a mal tourné, le système a déjà échoué.
Les dirigeants doivent s'assurer que les politiques sont non seulement disponibles, mais aussi comprises. Cela peut signifier des formations, des rappels, des discussions d'équipe, des exemples pratiques, des résumés simples et des canaux clairs pour poser des questions. Cela signifie également que les managers doivent comprendre les politiques eux-mêmes. Un manager qui ne connaît pas le processus peut facilement aggraver les choses, même avec de bonnes intentions.
Cela est important car une mauvaise gestion peut rapidement nuire à la confiance. Si quelqu'un soulève une préoccupation et que le responsable réagit mal, retarde l'action, partage des informations de manière inappropriée ou traite la préoccupation comme une nuisance, d'autres personnes en tireront des leçons. Elles ne liront pas la politique et ne se sentiront pas rassurées. Elles observeront ce qui s'est passé et se tairont la prochaine fois.
Pour les employés, la compréhension des politiques leur permet de connaître leurs droits, leurs responsabilités et leurs options. Cela les aide à soulever des préoccupations de la bonne manière. Cela les aide également à comprendre que les politiques ne sont pas là pour créer des drames ou piéger les gens. Elles sont là pour créer de la structure, de l'équité et de la responsabilité.
Une politique ne devrait pas être une armoire de classement fermée à clé avec un logo dessus. Ce devrait être un outil de travail.
Le comportement injuste commence rarement par une crise totale. Il commence souvent petit.
On est toujours interrompu en réunion. C'est toujours à quelqu'un qu'on donne les pires horaires. C'est toujours quelqu'un qui devient la risée. C'est toujours quelqu'un qui est exclu des informations. C'est toujours les préoccupations de quelqu'un qui sont écartées. C'est à quelqu'un qu'on réserve un traitement différent en raison de son âge, de son sexe, de son handicap, de sa race, de sa religion, de sa sexualité, de ses responsabilités familiales, de sa neurodiversité, de sa santé, de son origine, de son niveau de confiance, ou simplement parce qu'il ne correspond pas au moule habituel.
Au début, ces choses peuvent être considérées comme mineures. Mais mineur ne signifie pas inoffensif.
Lorsque les petits comportements déloyaux sont ignorés, ils deviennent la norme. Les gens s'adaptent en conséquence. Ils cessent d'attendre mieux. La personne affectée peut devenir plus discrète, anxieuse, en colère ou désengagée. D'autres peuvent remarquer ce qui se passe mais rester silencieux parce qu'ils ne veulent pas s'impliquer.
Ce silence fait partie du problème.
Les dirigeants doivent remettre en question les comportements injustes rapidement, avant qu'ils ne soient acceptés comme “ c'est comme ça que ça se passe ”. Cela ne signifie pas que chaque situation doit immédiatement devenir formelle. Cela signifie que les managers doivent avoir la confiance nécessaire pour intervenir, poser des questions, réinitialiser les attentes et faire clairement comprendre que le comportement est inacceptable.
Parfois, cela signifie dire : “ Laissez-les finir ”. Parfois, cela signifie demander pourquoi la même personne continue de recevoir le travail le moins souhaitable. Parfois, cela signifie vérifier si quelqu'un a été exclu d'informations importantes. Parfois, cela signifie prendre quelqu'un à part et lui faire comprendre que ses commentaires, son ton ou son comportement doivent changer.
Plus tôt le comportement injuste est contesté, plus il est facile à gérer. Si vous attendez trop longtemps, il s'entremêle avec le ressentiment, les lacunes de preuves, les relations endommagées et les plaintes officielles.
Pour les employés, cela est également important. Parler ne signifie pas toujours lancer une plainte officielle. Cela peut signifier demander des éclaircissements, enregistrer des tendances, parler à un manager, utiliser le bon canal de signalement ou soutenir quelqu'un qui est traité injustement. On ne devrait pas s'attendre à ce que les gens tolèrent un comportement inacceptable répété simplement parce qu'il n'est pas encore devenu dramatique.
Le silence n'est pas neutre. Le silence dit à la pièce que le comportement est autorisé.
Les gens ne signaleront pas un traitement injuste s'ils pensent que rien ne se passera. Ils ne le signaleront pas non plus s'ils pensent que cela leur retombera dessus.
C'est la vérité qui dérange.
Un lieu de travail respectueux nécessite des voies claires et sûres pour soulever des préoccupations, demander de l'aide, signaler le harcèlement, remettre en question des décisions et signaler des comportements qui semblent inappropriés. Ces voies doivent être visibles, fiables et pratiques. Il doit être clair à qui une personne peut s'adresser, ce qui se passera ensuite et comment la confidentialité sera gérée.
Mais avoir une voie de signalement ne suffit pas. La réponse compte.
Les managers doivent réagir de manière appropriée. Pas de roulements d'yeux. Pas de soupirs. Pas de phrases comme “ êtes-vous sûr de ne pas être trop sensible ? ”. Pas de hâte à défendre la personne qui fait l'objet de la plainte. Pas de pression pour faire taire quelqu'un parce que la conversation est gênante. Pas de faire en sorte que la personne ait l'impression que le problème vient de sa réaction plutôt que du comportement qu'elle dénonce.
Les gens doivent avoir confiance dans le processus avant de l'utiliser.
La confiance se construit par la constance. Si les préoccupations disparaissent dans le silence, les gens arrêtent de les signaler. Si les managers n'agissent que lorsque le problème devient juridiquement risqué, les gens s'en aperçoivent. Si certaines personnes sont protégées parce qu'elles sont haut placées, profitables, populaires ou difficiles à gérer, le processus perd toute crédibilité.
S'exprimer ne devrait pas donner l'impression de marcher sur une trappe.
Les dirigeants doivent normaliser le signalement. Cela signifie traiter les préoccupations comme des informations, et non comme des irritations. Cela signifie remercier les gens d'avoir soulevé des problèmes, de prendre des notes, de suivre le bon processus et de tenir les gens informés lorsque cela est approprié. Cela signifie également être honnête quant à ce qui peut et ne peut pas être partagé, car la confidentialité et l'équité doivent s'appliquer à toutes les personnes concernées.
Pour les employés, des voies de signalement sécurisées aident les gens à agir avant que les choses ne s'aggravent. Elles protègent également les individus du sentiment qu'ils doivent tout résoudre seuls. Si quelque chose semble anormal, répétitif, ciblé, discriminatoire, intimidant ou dangereux, il devrait y avoir un moyen clair de le signaler.
Un lieu de travail où les gens peuvent s'exprimer tôt est plus solide qu'un lieu de travail où les gens se taisent jusqu'à ce qu'ils craquent.
L'équité s'effondre lorsque les décisions semblent aléatoires.
Les gens prêtent une attention particulière à la manière dont les opportunités, les responsabilités et les conséquences sont distribuées. Ils remarquent qui reçoit une formation. Ils remarquent qui est promu. Ils remarquent qui bénéficie de souplesse. Ils remarquent qui reçoit du soutien et qui fait l'objet d'un examen minutieux. Ils remarquent qui obtient une seconde chance et qui est mis de côté.
Si les décisions dépendent de qui crie le plus fort, de qui est le plus apprécié, de qui est présent depuis le plus longtemps ou de qui a la relation la plus étroite avec le manager, la confiance commence à se dégrader.
Les dirigeants ont besoin de critères clairs, de dossiers appropriés et de processus cohérents.
Cela s'applique aux opportunités de formation, aux promotions, au travail flexible, à la charge de travail, aux entretiens d'évaluation, aux mesures disciplinaires, à l'accès au soutien et aux décisions quotidiennes concernant les responsabilités. Les gens n'ont pas besoin que chaque décision aille dans leur sens. Mais ils doivent pouvoir croire que les décisions sont raisonnables, explicables et basées sur quelque chose de plus solide que la préférence.
Les preuves sont importantes.
Si quelqu'un se voit confier des responsabilités supplémentaires, pourquoi ? Si quelqu'un se voit refuser de la flexibilité, pourquoi ? Si une personne est placée sur un plan de développement et une autre non, pourquoi ? Si une personne est interpellée sur son comportement, qu'est-ce qui a été observé, enregistré ou signalé ? Si un besoin de formation est identifié, quelle lacune comble-t-il ?
De bons dossiers protègent tout le monde. Ils aident les gestionnaires à prendre de meilleures décisions. Ils aident les employés à comprendre ce qui s'est passé. Ils réduisent la confusion, le favoritisme et les défaillances de mémoire. Ils montrent également que l'organisation prend le sérieux de l'équité.
Cela ne signifie pas traiter tout le monde exactement de la même manière dans toutes les situations. Ce n'est pas là la justice. Les gens ont des besoins, des rôles, des circonstances, des risques et des besoins de soutien différents. Un ajustement raisonnable pour une personne peut ne pas s'appliquer à une autre. Une décision concernant un emploi du temps flexible peut dépendre des exigences du poste. Un problème de performance peut nécessiter un contexte.
L'équité signifie comprendre la situation et prendre une décision raisonnable, cohérente, explicable et correctement enregistrée.
Pour les employés, cela signifie que les décisions ne doivent pas sembler mystérieuses. Les gens doivent comprendre les attentes, savoir comment les décisions sont prises et avoir un moyen de remettre en question les choses lorsqu'elles ne semblent pas justes.
Parce que “ c'est comme ça qu'on fait ici ” n'est pas de l'équité. C'est généralement un signal d'alarme portant un tour de cou d'entreprise.
La création d'un lieu de travail équitable et respectueux ne se résume pas à une seule séance de formation, une mise à jour de politique ou une conversation difficile. Il s'agit d'intégrer l'équité dans le travail quotidien.
Cela signifie définir des normes claires pour que les gens sachent à quoi ressemble un comportement respectueux. Cela signifie rendre les politiques compréhensibles afin qu'elles guident les décisions réelles. Cela signifie contester les comportements inéquitables avant qu'ils ne deviennent la norme. Cela signifie donner aux gens des moyens sûrs de s'exprimer. Cela signifie prendre des décisions cohérentes, fondées sur des preuves et correctement documentées.
Pour les dirigeants, il s'agit de responsabilité. La culture ne s'améliore pas parce que quelqu'un espère que les gens se comporteront mieux. Elle s'améliore lorsque les attentes sont claires, que le comportement est géré et que les décisions sont prises correctement.
Pour les employés, il s'agit de confiance. Les gens devraient savoir à quoi s'attendre de leur lieu de travail, ce qu'on attend d'eux et ce qu'ils peuvent faire si quelque chose ne va pas.
L'équité n'est pas la mollesse. Le respect n'est pas la faiblesse. Et un lieu de travail qui prend ces deux éléments au sérieux ne fait pas preuve d'une prudence excessive.
Il est bien dirigé.
