Un team leader, un supervisore, un manager, un direttore, un amministratore delegato, un direttore generale o un proprietario di azienda possono dire alle persone che la formazione è importante, che la rendicontazione è importante, che la competenza è importante e che la conformità è importante, ma se le loro azioni dicono qualcosa di diverso, il team crederà alle azioni.
Le persone notano quando i manager saltano il processo. Notano quando la formazione viene impartita senza spiegazioni. Notano quando la rendicontazione viene trattata come un inconveniente. Notano quando a qualcuno viene assegnato un compito perché è nelle vicinanze, non perché è pronto. Notano anche quando i leader rincorrono tutti gli altri per registrazioni, moduli, azioni e aggiornamenti mentre le proprie responsabilità rimangono ignorate sullo sfondo.
Dare l'esempio non significa essere perfetti. Nessuno è perfetto e le persone non si aspettano che i propri leader abbiano tutte le risposte. Ciò che si aspettano è coerenza. Hanno bisogno di vedere che gli stessi standard si applicano a tutti, comprese le persone in carica. È così che i leader trasformano la sicurezza, la conformità, il benessere, la consapevolezza informatica, il comportamento sul posto di lavoro e la formazione da noiose incombenze a aspettative quotidiane.
Per i dipendenti, anche questo è importante. Se fai parte di un team, non stai solo osservando la leadership, ma stai imparando cosa è accettabile. Puoi anche contribuire a plasmare la cultura ponendo domande, segnalando preoccupazioni, verificando le tue responsabilità e intervenendo quando qualcosa non è chiaro. Luoghi di lavoro più forti non sono costruiti da un leader eroico che sta da solo. Sono costruiti attraverso comportamenti quotidiani, ripetuti fino a quando non diventano normali.
Molte organizzazioni parlano di leadership come se fosse degna di una brochure patinata. Valori, cultura, responsabilità, standard e integrità sono tutte parole utili, ma le parole da sole non cambiano il comportamento delle persone alle 16:45 di un venerdì quando un modulo deve essere completato, un corso è in ritardo, un permesso deve essere controllato o qualcuno dice: “Possiamo semplicemente farlo velocemente?”.”
È qui che si manifesta la leadership. Non nel grande discorso, ma nella piccola decisione. Controlli i registri o ti fidi della memoria? Chiedi se qualcuno è competente o presumo che stia bene perché è in circolazione da anni? Semplifichi la rendicontazione o fai sentire le persone a disagio nel sollevare problemi? Mantieni aggiornata la tua formazione e le tue responsabilità, o ti comporti come se la conformità fosse solo per gli altri?
È qui che i team leader, i supervisori, i manager e i dirigenti impostano il tono. Se la persona responsabile tratta i sistemi, la formazione, la reportistica e le procedure come opzionali, il team copierà quel comportamento. Forse non immediatamente, ma lento e silenzioso.
Quando qualcosa va storto, le organizzazioni chiedono spesso perché la cultura sia fallita. La verità è che la cultura di solito non fallisce in un momento drammatico. Fallisce perché l'esempio sbagliato è stato dato più e più volte finché le persone non decidono che il processo ufficiale non è il vero modo in cui si fanno le cose.
I dirigenti non hanno bisogno di completare ogni corso prima di assegnare formazione a qualcun altro. Sarebbe irrealistico nella maggior parte delle organizzazioni. Ma devono capire abbastanza per prendere una decisione sensata. Prima di chiedere a qualcuno di completare una formazione, un leader dovrebbe sapere cosa copre la formazione, a chi è destinata, quale problema è progettata per risolvere e cosa la persona dovrebbe essere in grado di fare diversamente in seguito.
L'addestramento non è solo contenuto. È uno strumento per cambiare conoscenza, fiducia e comportamento. Un buon corso dovrebbe aiutare qualcuno a svolgere meglio il proprio lavoro. Dovrebbe aiutarlo a comprendere un rischio, seguire un processo, utilizzare un sistema, segnalare una preoccupazione, gestire una responsabilità o prendere decisioni migliori in situazioni reali. Se un manager assegna una formazione senza sapere a cosa serve, non sta guidando. Sta gettando contenuti contro un problema sperando che qualcosa funzioni.
Quell'approccio crea risultati deboli perché persone diverse necessitano di apprendimenti diversi per motivi diversi. Un nuovo arrivato potrebbe aver bisogno di una consapevolezza di base. Un lavoratore esperto potrebbe aver bisogno di un aggiornamento. Un supervisore potrebbe aver bisogno di una formazione più dettagliata basata sulle responsabilità. Qualcuno che si sta spostando in un nuovo ruolo potrebbe aver bisogno di supporto prima che ci si possa aspettare che si esibisca con sicurezza. La formazione dovrebbe adattarsi alla persona, al ruolo e al rischio, non solo colmare una lacuna su un foglio di calcolo.
I leader dovrebbero chiedersi se il corso sia del livello giusto, se risolva il problema corretto e se la persona avrà bisogno di un follow-up in seguito. Alcuni corsi di formazione potrebbero essere sufficienti da soli. Altri corsi di formazione potrebbero richiedere una conversazione, un'osservazione, un coaching o un supporto pratico prima che la persona sia veramente pronta. Ciò non significa trasformare ogni decisione di formazione in una riunione di comitato. Significa avere a cuore il compito di adattare la formazione alle esigenze.
Per i dipendenti, la lezione è altrettanto semplice. Se ti viene chiesto di completare una formazione e non capisci perché, chiedi. Se il corso non ti sembra pertinente, dillo in modo costruttivo. Se lo completi ma non ti senti ancora sicuro, questo conta. La formazione non dovrebbe solo spuntare una casella. Dovrebbe lasciarti meglio attrezzato per svolgere il lavoro in modo sicuro, chiaro e sicuro.
La segnalazione non dovrebbe sembrare un'attesa di essere giudicati. Eppure, in troppi luoghi di lavoro, le persone esitano prima di segnalare qualcosa. Non perché non gli importi, ma perché sono preoccupate per quello che succederà dopo. Potrebbero chiedersi se verranno incolpate, se verranno viste come difficili, se il loro manager alzerà gli occhi al cielo, o se sollevare la questione creerà più fastidio che rimanere in silenzio.
È così che i problemi rimangono nascosti. I leader devono dimostrare che la segnalazione non è un fallimento. Fa parte del funzionamento di un ambiente di lavoro responsabile. Ciò include la segnalazione di pericoli, quasi incidenti, incidenti, problemi alle attrezzature, processi inadeguati, preoccupazioni informatiche, lacune di formazione e qualsiasi altra cosa che possa influire sulla sicurezza, sulla qualità, sul benessere o sulla conformità.
Significa anche creare sufficiente apertura affinché le persone si sentano in grado di dire: “Ho difficoltà con questa cosa”, “Non mi sento sicuro/a a fare quello”, “Ho bisogno di più formazione” o “Non sono sicuro/a di aver capito il processo”. Queste affermazioni non sono segni di debolezza. Sono segni che qualcuno sta prestando attenzione prima che un piccolo problema diventi più grande.
Un buon leader rende la segnalazione di problemi calma, normale e pratica. La risposta del leader conta perché le persone la ricordano. Se qualcuno segnala un problema e la prima reazione è irritazione, il team impara a stare zitto. Se la prima reazione è curiosità, supporto e azione, il team impara a parlare prima. Ciò non significa che ogni segnalazione sarà seria. Alcune saranno minori. Alcune potrebbero basarsi su un malinteso. Alcune potrebbero richiedere indagini. Ma ogni segnalazione fornisce all'organizzazione informazioni che prima non aveva.
Per i dipendenti, la segnalazione fa parte del mantenersi al sicuro e mantenere gli altri al sicuro. Se qualcosa non ti sembra giusto, è meglio segnalarlo presto che aspettare che diventi un problema più grande. Nessuno vuole essere la persona che dice: “Ho notato che la settimana scorsa”, dopo che qualcosa è già andato storto. Un ambiente di lavoro sano non dipende dal fatto che le persone debbano essere coraggiose ogni volta che parlano. Integra la segnalazione nel ritmo del lavoro in modo che le persone non debbano essere coraggiose. Devono solo essere oneste.
La disponibilità non è competenza. Il fatto che qualcuno sia libero, nelle vicinanze, con esperienza apparente o che “di solito vada bene per quello” non significa che sia la persona giusta per il compito. Prima di delegare una responsabilità, un compito, un permesso, l'accesso a un sistema, un'attrezzatura, un processo o una decisione, i leader devono verificare se la persona è effettivamente competente per farlo.
Ciò significa guardare oltre la sicurezza. Alcune persone sembrano sicure di sé e non sono pronte. Alcune persone sono competenti ma hanno bisogno di un ripasso. Alcune persone hanno completato la formazione anni fa ma non hanno più utilizzato quella competenza. Alcune persone conoscono la teoria ma hanno bisogno di supporto per applicarla nel mondo reale. La competenza non è una sensazione. Deve essere verificata.
Ciò è particolarmente importante nei luoghi di lavoro dove gli errori possono incidere sulla sicurezza, sulla conformità, sui dati, sulle attrezzature, sui clienti, sui fornitori, su persone vulnerabili o sull'intero team. Un leader dovrebbe capire se la persona ha ricevuto la formazione adeguata, se tale formazione è ancora attuale, se era la versione o il livello corretto, se comprende il processo e se necessita di supervisione prima di essere lasciata sola.
Non si tratta di rallentare tutto. Si tratta di fermare la classica situazione horror aziendale in cui qualcuno dice: “Pensavo sapessero come farlo”. Quella frase dovrebbe mettere a disagio ogni leader responsabile, perché “pensavo” è quello che la gente dice spesso quando nessuno ha controllato.
I leader stabiliscono lo standard ponendo la domanda sensata prima che inizi il lavoro, non dopo, non quando qualcosa è andato storto e non quando il rapporto sull'incidente è già in fase di stesura. Verificare le competenze protegge la persona che svolge il lavoro, le persone intorno a loro e l'organizzazione nel suo complesso. Rende inoltre le aspettative più chiare perché le persone sanno di cosa sono autorizzate, addestrate e pronte a fare.
Per i dipendenti, questo è anche un utile promemoria. Essere incaricati di fare qualcosa non significa automaticamente che si sia pronti o autorizzati a farlo. Se non si è sicuri, dirlo. Se si ha bisogno di un ripasso, chiedere. Se si ritiene che un compito sia al di fuori della propria formazione o della propria sicurezza, segnalarlo prima di iniziare. Un ambiente di lavoro forte non punisce le persone che dicono: “Ho bisogno di aiuto”. Le rispetta per conoscere il confine tra sicurezza e competenza.
I leader non possono chiedere alle persone di interessarsi alla conformità mentre le proprie responsabilità sono un caos. Questo è il punto scomodo. Se un manager si aspetta che le persone completino la formazione, leggano le policy, seguano le procedure, presentino moduli, segnalino problemi e mantengano aggiornati i registri, deve dimostrare la stessa disciplina. Altrimenti, il messaggio diventa chiaro: la conformità è importante per te, ma flessibile per me.
Ciò distrugge la fiducia. Guidare con l'esempio significa mantenere le responsabilità personali visibili e aggiornate. Significa completare la formazione richiesta, leggere e riconoscere documenti chiave, rispondere alle azioni, rivedere i rapporti, chiudere le questioni in sospeso e verificare che i compiti importanti non siano scomparsi nella nebbia.
È qui che la leadership diventa pratica. Non è un discorso, un poster di valori o una citazione di LinkedIn che galleggia sopra una montagna mentre qualcuno finge che “sinergia” significhi qualcosa. È fare le cose noiose e necessarie nel modo giusto perché tutti gli altri stanno guardando. Le cose noiose contano perché mantengono l'organizzazione onesta. Creano prove. Proteggono le persone. Mostrano cosa è stato fatto, cosa resta da fare e chi è responsabile della prossima azione.
I leader che tengono aggiornati i propri registri e le proprie responsabilità inviano un messaggio chiaro al team. Dimostrano che il processo conta perché lo trattano come se contasse. Non fanno in modo che la conformità sembri qualcosa scaricato sui dipendenti mentre i manager ne restano immuni. La integrano nel modo in cui si svolge il lavoro.
Anche per i dipendenti, questo è uno standard utile da seguire. Mantieni aggiornati la tua formazione, i documenti, i moduli e le responsabilità. Non aspettare che qualcuno ti solleciti. Se sai che qualcosa è dovuto, agisci. Se non riesci a completarlo, spiega perché. Se nel tuo fascicolo vedi qualcosa di sbagliato, segnalalo. I buoni team lavorano meglio quando la responsabilità è visibile, non nascosta nella casella di posta, nel foglio di calcolo o nella memoria di qualcuno.
L'azzardo non è leadership. Potrebbe sembrare più veloce. Potrebbe sembrare più facile. Potrebbe anche funzionare la maggior parte del tempo. Ma quando sono coinvolti sicurezza, fiducia, conformità, benessere o responsabilità, azzardare è solo tirare i dadi e chiamarla esperienza.
I buoni leader utilizzano le informazioni disponibili prima di prendere decisioni. Prima di assegnare un lavoro, verificano se la persona è formata e pronta. Prima di approvare un accesso, verificano se la persona ha le autorizzazioni e i requisiti corretti. Prima di scegliere una formazione, verificano di cosa ha bisogno la persona e quali sono le lacune esistenti. Prima di rispondere a un incidente, esaminano i fatti. Prima di decidere se qualcuno è pronto per un compito, verificano registri, contesto e sicurezza.
È qui che la leadership diventa più acuta. Informazioni utili potrebbero includere registrazioni di formazione, date di scadenza, requisiti di ruolo, preoccupazioni segnalate, moduli completati, cronologia degli incidenti, presenze, stato dell'attrezzatura, necessità di supporto, azioni precedenti e carico di lavoro attuale. Utilizzate correttamente, tali informazioni aiutano i leader a smettere di prendere decisioni basate sulla memoria, sull'abitudine o su chi si trova più vicino.
Perché “Dave di solito va bene con quello” non è una misura di controllo. Un leader che controlla prima e agisce dopo crea risultati migliori. Riduce gli errori evitabili. Individua le lacune prima. Supporta le persone prima che abbiano difficoltà. Evita di affidare responsabilità a chi non è pronto. Prende decisioni che possono essere spiegate, non solo difese in seguito.
Questo aiuta anche i dipendenti. Se le decisioni si basano su informazioni chiare, è meno probabile che le persone si sentano prese di mira, ignorate o trattate ingiustamente. Diventa più facile capire perché è necessaria una formazione, perché l'accesso è limitato, perché è stato assegnato un corso di aggiornamento o perché un compito richiede una persona con una competenza specifica.
L'informazione non sostituisce il giudizio. Lo migliora. I migliori leader ascoltano, osservano e parlano ancora con le persone, ma non si affidano solo all'istinto. L'istinto ha il suo posto. Così come controllare i resoconti effettivi prima che a qualcuno venga affidata la responsabilità di qualcosa di importante.
Le persone copiano ciò che viene tollerato. Se i leader tollerano decisioni di formazione superficiali, la rendicontazione diventa debole. Se i leader tollerano il silenzio, i problemi rimangono nascosti. Se i leader tollerano le supposizioni, la competenza diventa un azzardo. Se i leader tollerano responsabilità in ritardo, la conformità diventa una rappresentazione. Se i leader tollerano decisioni prese senza prove, l'organizzazione diventa dipendente dalla memoria, dalla fiducia e dalla fortuna.
Dai alla tua squadra la sicurezza di allenarsi correttamente, segnalare tempestivamente, verificare le competenze e prendere decisioni migliori prima che i problemi si aggravino.
